اقیانوس آبی چیست؟

اقیانوس آبی اصطلاحی در حوزه کارآفرینی است که در سال ۲۰۰۵ برای توصیف بازاری جدید با رقابت کم یا بدون مانع بر سر راه نوآوران ابداع شد. این اصطلاح به "اقیانوس پهناور و خالی" از گزینه‌ها و فرصت‌های بازار اشاره دارد که زمانی به وجود می‌آید که صنعتی جدید یا نوآوری ناشناخته‌ای پدیدار می‌شود.

اصطلاح "اقیانوس آبی" توسط دو استاد مدرسه کسب‌وکار INSEAD، چان کیم (Chan Kim) و رنه موبورنه (Renée Mauborgne) در کتاب خود با عنوان استراتژی اقیانوس آبی: چگونه فضای بازار بدون رقابت خلق کنیم و رقبا را بی‌اثر کنیم در سال ۲۰۰۵ مطرح شد. آن‌ها اقیانوس‌های آبی را بازارهایی با پتانسیل سودآوری بالا تعریف کردند.

نکات کلیدی:

• اقیانوس آبی از دیدگاه بازاریابی، فضایی از بازار است که هنوز اشباع نشده و رقابتی در آن وجود ندارد.
• این اصطلاح توسط چان کیم و رنه موبورنه در کتاب "استراتژی اقیانوس آبی" ابداع شده است.
• شرکت‌های فعال در اقیانوس آبی معمولاً نوآوران زمان خود هستند.
• در مقابل، "اقیانوس قرمز" به بازارهای اشباع‌شده با رقابت شدید اشاره دارد.
• در کتاب خود، کیم و موبورنه به بررسی حدود ۱۵۰ استراتژی اقیانوس آبی در بازه‌ای ۱۰۰ ساله پرداخته‌اند.

عملکرد اقیانوس آبی چگونه است؟

در یک صنعت تثبیت‌شده، شرکت‌ها برای به‌دست‌آوردن سهمی از بازار با یکدیگر رقابت می‌کنند. این رقابت به حدی شدید می‌شود که برخی از شرکت‌ها قادر به ادامه فعالیت نیستند. چنین صنعتی به‌عنوان «اقیانوس قرمز» شناخته می‌شود؛ بازاری اشباع‌شده و "خون‌آلود" از شدت رقابت.

در مقابل، اقیانوس‌های آبی فرصت‌هایی متفاوت را ارائه می‌دهند. بسیاری از شرکت‌ها با نوآوری یا گسترش فعالیت‌های خود، به‌دنبال یافتن بازارهایی با رقابت صفر یا بسیار کم هستند. کارآفرینان نیز علاقه زیادی به بازارهای اقیانوس آبی دارند.

ویژگی‌های کلی بازار اقیانوس آبی، آن را برای نوآوران و کارآفرینان بسیار جذاب می‌سازد. در یک بازار اقیانوس آبی واقعی، هیچ رقیبی وجود ندارد. رهبران این بازارها از مزایای "اول‌بودن" بهره‌مند هستند:

• مزیت در هزینه‌های بازاریابی به دلیل نبود رقابت
• توانایی تعیین قیمت بدون محدودیت ناشی از رقبا
• آزادی عمل در جهت‌گیری‌های مختلف برای توسعه محصول یا خدمات

نکته مهم: رهبران کسب‌وکارهایی با محصولات یا خدمات نوآورانه که بازارهای اقیانوس آبی را شناسایی می‌کنند، با فرصت‌های بی‌پایانی روبه‌رو هستند.

استراتژی‌های اقیانوس آبی در برابر اقیانوس قرمز

در نقطه مقابل اقیانوس آبی، اقیانوس قرمز محیطی با رقابت بی‌رحمانه بین تعداد زیادی از بازیگران بازار است. در چنین بازاری، شرکت‌های جدید باید برای کسب سهمی از سود بازار با قدرت بجنگند.

شرکت‌هایی که در محیط اقیانوس قرمز فعالیت می‌کنند، مجبور به استفاده از استراتژی‌های متفاوتی نسبت به آن‌هایی هستند که بازار بدون رقیبی در اختیار دارند. به جای خلق تقاضا، این شرکت‌ها سعی می‌کنند مشتریان موجود را با قیمت‌های پایین‌تر، بازاریابی قوی‌تر یا بهبود محصولات جذب کنند.

مثال: بازار بیمه خودرو — بیشتر شرکت‌های بیمه محصولات مشابهی ارائه می‌دهند و برای جذب مشتری با ارائه پیشنهادهای بهتر از رقبا رقابت می‌کنند.

نمونه‌هایی از شرکت‌های فعال در اقیانوس آبی

اقیانوس آبی مفهومی وابسته به زمان و مکان است. شرکت‌هایی مانند فورد و اپل نمونه‌هایی برجسته از شرکت‌هایی هستند که با نوآوری بالا و کاهش هزینه‌ها، اقیانوس‌های آبی خود را ایجاد کردند. این شرکت‌ها در زمان خود صنایع نوظهوری را شکل دادند که بعداً توسط سایرین دنبال و تقلید شدند.

Ford Motor Co.

در سال ۱۹۰۸، شرکت فورد خودروی مدل T را به‌عنوان خودرویی برای عموم مردم عرضه کرد. این خودرو فقط در یک مدل و رنگ تولید می‌شد، اما مقرون‌به‌صرفه، بادوام و قابل‌اعتماد بود.

در آن زمان، صنعت خودروسازی هنوز نوپا بود و حدود ۵۰۰ خودروساز، خودروهایی سفارشی و گران‌قیمت و با قابلیت اطمینان پایین تولید می‌کردند. فورد با ایجاد یک فرایند تولید انبوه و استانداردسازی، خودروهایی با قیمت بسیار پایین‌تر نسبت به رقبا عرضه کرد.

سهم بازار مدل T از ۹٪ در سال ۱۹۰۸ به ۶۱٪ در سال ۱۹۲۱ رسید و جایگزین اصلی کالسکه‌های اسبی شد.

Apple Inc.

شرکت اپل با معرفی سرویس iTunes وارد یک اقیانوس آبی شد. در حالی که میلیاردها فایل موسیقی به‌صورت غیرقانونی دانلود می‌شد، اپل در سال ۲۰۰۳ اولین پلتفرم قانونی برای دانلود موسیقی را ارائه کرد.

این سرویس کاربری آسانی داشت و امکان خرید تکی آهنگ‌ها با قیمتی مناسب را فراهم می‌کرد. اپل توانست میلیون‌ها کاربر را که به دانلود غیرقانونی موسیقی عادت داشتند، با ارائه صدای باکیفیت و امکانات جست‌وجوی بهتر، جذب کند. اپل با ایجاد جریان درآمدی جدید از بازاری تازه، تجربه‌ای برد-برد-برد را برای تهیه‌کنندگان موسیقی، مصرف‌کنندگان و خودش رقم زد.

Netflix

نتفلیکس یکی دیگر از نمونه‌های موفق اقیانوس آبی است که صنعت سرگرمی را در دهه ۲۰۰۰ بازآفرینی کرد. به‌جای ورود به بازار رقابتی اجاره فیلم، نتفلیکس ابتدا با اجاره پستی فیلم و سپس با راه‌اندازی اولین پلتفرم استریم ویدیو با اشتراک ماهانه، مدل کاملاً جدیدی معرفی کرد.

پس از موفقیت نتفلیکس، شرکت‌های متعددی مسیر آن را دنبال کردند. در نتیجه، هر شرکتی که امروز بخواهد پلتفرم مشابهی راه‌اندازی کند، وارد یک اقیانوس قرمز خواهد شد.

جمع‌بندی

اقیانوس آبی رویای هر کارآفرین است: بازاری ناشناخته، بدون رقابت، که اجازه می‌دهد نوآوران محصولات جدیدی ارائه دهند و سهم بزرگی از بازار را کسب کنند. با این حال، حرکت در اقیانوس آبی همیشه آسان نیست. کارآفرینان باید خودشان بازار را ایجاد کرده، مشتریان را جذب کنند و محصولی ارائه دهند که قبلاً وجود نداشته است. به همین دلیل، فرصت‌های موفق در اقیانوس آبی کمیاب اما بسیار ارزشمند هستند.

مراحل پیاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی

در کتاب Blue Ocean Shift، کیم و موبورنه یک فرآیند پنج‌مرحله‌ای برای شرکت‌هایی که می‌خواهند به سمت استراتژی اقیانوس آبی حرکت کنند، ارائه کرده‌اند:

• شروع فرآیند: انتخاب نقطه شروع و تشکیل تیم مناسب
• درک وضعیت فعلی: شناسایی وضعیت فعلی بازار، نقاط قوت و ضعف تیم
• تصور آینده مطلوب: شناسایی نقاط درد پنهان بازار و مشتریان بالقوه (غیرمشتریان)
• یافتن مسیر حرکت: طراحی گزینه‌های جایگزین و بازتعریف مرزهای بازار
• اقدام نهایی: تدوین مدل کلان و آزمایش سریع حرکت در اقیانوس آبی

چرا اجرای استراتژی اقیانوس آبی دشوار است؟

اجرای این استراتژی دشوار است، به یک دلیل ساده: اگر آسان بود، قبلاً شخص یا شرکتی آن را انجام داده بود. یافتن بازارهای بکر یا خلق بازار جدید، نیاز به نوآوری بالا و ریسک‌پذیری دارد. این فرآیند ممکن است موفق نباشد، اما در صورت موفقیت، بازدهی آن فوق‌العاده خواهد بود.

مثال: استراتژی شکست‌خورده اقیانوس آبی JCPenney

در سال ۲۰۱۱، شرکت JCPenney در تلاش برای اجرای یک استراتژی اقیانوس آبی، دچار اشتباهی فاحش شد. مدیرعامل جدید، ران جانسون، قصد داشت برند را به سمت مخاطبان سطح بالاتر سوق دهد و با ایجاد فروشگاه‌های بوتیک درون فروشگاهی و عرضه کالاهای اختصاصی، وجهه جدیدی برای آن بسازد.

او هم‌زمان با حذف تخفیف‌ها و کوپن‌ها — که دلیل اصلی وفاداری مشتریان سنتی JCPenney بود — مشتریان وفادار را از دست داد. بدتر آن‌که به‌جای آزمایش تغییرات روی چند فروشگاه آزمایشی، این تغییرات را به‌طور همزمان در تمام ۱۸۰۰ فروشگاه اعمال کرد. کمتر از ۱۸ ماه بعد، JCPenney از فهرست شاخص S&P 500 خارج شد و جانسون از سمت خود برکنار گردید.